LA EMPRESA INCLUSIVA

Max Weber defini贸 el Estado como 鈥渆l monopolio de la violencia legitima鈥. Salvando las distancias, hay empresas que representan el monopolio de la inteligencia legitima. 聽De hecho, el uso o abuso de la Inteligencia Corporativa es lo que determina que podamos hablar de Empresas Inclusivas y Exclusivas.
La concentraci贸n de la inteligencia en una minor铆a privilegiada la convierte en legitima, generando una estructura piramidal de acciones 鈥 reacciones presidida por un conocimiento formal que todo lo domina y administra. En este tipo de empresas, pueden producirse actos emprendedores que deriven en innovaciones de procesos, pero nunca acaban convirti茅ndose en conocimiento compartido y, menos a煤n, formal. Hablamos de organizaciones sin alma, presididas por un nombre y una marca que puede generar respeto y admiraci贸n en t茅rminos de dimensi贸n y negocio, pero que jam谩s protagonizar谩n actos de progreso y nunca ser谩n ejemplos a seguir. Son mundos seguros, predecibles, organizaciones que practican ciegamente la religi贸n de la certidumbre basada en los mandamientos de un mercado anacr贸nico y agonizante. Son las Empresas Exclusivas, caracterizadas por el monopolio de una inteligencia vertical y excluyente, empresas que aportan valor a medio plazo, pero que jam谩s ser谩n sujetos activos en el cambio de las culturas organizativas y, menos a煤n, en los paradigmas de las relaciones econ贸micas. Quiz谩s algunos ejemplos con nombre y apellido en nuestro pa铆s ayuden a identificar mejor el prototipo: El Corte Ingl茅s, Repsol, BBVA, Santander, Eroski y otras tantas que se consideran tractoras de valor, pero que apenas aportan progreso y nuevos modelos, es decir ejemplos a seguir.
El reconocimiento de la existencia de inteligencias m煤ltiples en una organizaci贸n. La modelaci贸n de una estructura organizacional basada en la optimizaci贸n de esas inteligencias en forma de talento. La articulaci贸n de flujos continuos a partir de la praxis del conocimiento formal en forma de pensamiento estrat茅gico que genere nuevo conocimiento a帽adido. La existencia de equipos aut贸nomos a quienes se reconoce el valor de su emprendimiento y se toleran sus posibles errores como condici贸n para el 茅xito. La progresiva conformaci贸n de una cultura compartida expresada en orgullo y cohesi贸n. La aceptaci贸n de la existencia de dos frentes abiertos: rutinas y problemas 鈥 oportunidades. La firme creencia en lo posible no en lo probable. La asunci贸n de la generaci贸n de valor estable como condici贸n para poder explorar la creaci贸n de valor diferenciado.聽 Todas ellas son se帽ales que delatan una vocaci贸n definida, un objetivo esencial: ser diferentes, condici贸n irrenunciable para generar admiraci贸n y reconocimiento, traducida en progreso que no es otra cosa que la creaci贸n de un nuevo modelo a seguir. Hablamos de las Empresas Inclusivas, basadas en el reconocimiento de las personas como su primer activo. Empresas que incluyen a todos y cada uno de sus miembros en la construcci贸n de su futuro en vez de excluir a quienes no se encuentran cerca de la c煤spide de la pir谩mide, olvidando que es la base quien confiere estabilidad a la estructura.
La mayor parte de las empresas que lideran el movimiento inclusivo se caracterizan por ra铆z esencialmente tecnol贸gica, pero la explicaci贸n resulta sencilla. En estas empresas el trabajador medio presenta una alta cualificaci贸n, al tiempo que el modelo de negocio exige sistemas abiertos y compartidos de conocimiento y talento. Lo realmente dif铆cil es encontrar empresas inclusivas de base estrictamente productiva o dirigidas al sector servicios pero con una oferta b谩sica y apenas dotada de componente tecnol贸gico. En estas empresas, la pir谩mide de conocimiento y talento se encuentra fuertemente perfilada, reforz谩ndose con una estructura estamental que pr谩cticamente dicta el destino de las personas en t茅rminos de carrera profesional desde sus inicios en las mismas. Sin embargo, son estas empresas quienes mejor podr铆an alinear conocimiento y talento en t茅rminos inclusivos para la generaci贸n de valor. Son ellas quienes presentan un mayor recorrido y ofrecen unas oportunidades de valor oculto altamente significativas. Sin embargo, su principal problema consiste en confundir gesti贸n y liderazgo compartido. Generalizar el talento y los flujos de conocimiento no implica debilitar las estructuras jer谩rquicas de gesti贸n, en todo caso las refuerzan con una mayor cohesi贸n e identificaci贸n con la organizaci贸n. Suponer lo contrario, no demuestra otra cosa que ignorancia y, sobre todo, un puritanismo empresarial trasnochado que constituye la principal garant铆a en el camino hacia la mediocridad y la supervivencia basada en la certidumbre.

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