PASI脫N Y AMBICI脫N

Hace unos d铆as, tuve la oportunidad y, sobre todo, el placer de charlar con alumnos de Formaci贸n Profesional del centro San Eutiquio de Gij贸n, un lugar privilegiado en lo alto de Cimadevilla desde cuyas aulas se domina toda la bah铆a.
All铆 hab铆a personas de Formaci贸n B谩sica, Ciclos Medios y Superiores.聽 Sus caras eran un combinado de satisfacci贸n por estudiar aquello que les gusta, indiferencia de quien se cree inmortal y superior y hasta desolaci贸n de quien descubre que aquel es su 煤ltimo refugio.
Cuando coment茅 que 铆bamos a hablar de 鈥渢alento鈥, la gran mayor铆a expreso curiosidad, pero tambi茅n perplejidad como si el talento perteneciera a otras esferas planetarias muy alejadas de la humilde Formaci贸n Profesional. Quiz谩s por ello, mi primera y rotunda afirmaci贸n fue: 鈥渢odos los que estamos hoy aqu铆 poseemos un incre铆ble potencial de talento aunque tambi茅n es cierto que algunos de vosotros nunca llegareis a descubrirlo鈥.
No se me ocurri贸 mejor s铆mil para explicar en qu茅 consiste el talento que recurrir a una receta culinaria y, como no pod铆a ser de otra forma estando en Asturias, presente el secreto del 鈥渃achopo de talento鈥:
路聽聽聽聽聽 20% de Conocimientos
路聽聽聽聽聽 30% de Aptitud
路聽聽聽聽聽 50% de Actitud
Hablar de actitud es como citar el Santo Grial, se supone qu茅, pero nunca se llega a saber ni d贸nde, ni c贸mo por lo que decid铆 ser claro y conciso: 鈥渆l talento no es otra cosa que pasi贸n aderezada con ciertos toques de conocimientos y una correcta aptitud鈥.
Es importante 鈥渟aber鈥, a煤n m谩s 鈥渟aber c贸mo鈥, pero al final lo 煤nico que cuenta es 鈥渜uerer hacer鈥.
Querer hacer es un sin贸nimo de pasi贸n y tiene otros m谩s: querer hacer m谩s, querer superarse, querer ser mejor y, sobre todo, querer ser feliz.
Hablar de felicidad a chavales que est谩n a punto de enfrentarse a la dura realidad del mercado laboral es un ejercicio de convicci贸n y peligrosa sinceridad, pero quien suscribe no ha conocido otra formula en la vida y no me ha ido tan mal.
鈥淧ara ser feliz hay que tener mazo pasta鈥, coment贸 alguien desde las 煤ltimas filas, como no pod铆a ser de otra manera鈥
鈥淓l dinero sirve para no pensar en el dinero鈥, contest茅 y a帽ad铆: 鈥減ero recuerda que quien s贸lo trabaja por dinero siempre estar谩 condenado a trabajar por obligaci贸n. Todo el mundo trabaja por algo, pero no s贸lo necesariamente por dinero鈥.
Y, todo ello, me llev贸 a la siguiente estaci贸n: ambici贸n.
Pasi贸n y ambici贸n, los dos componentes esenciales del talento.
La ambici贸n siempre ha estado mal vista en una sociedad con profundas ra铆ces religiosas, pero como ocurre con el colesterol, la ambici贸n presenta dos caras. La ambici贸n desmedida es tan mala en Cangas de Narcea como en Honolulu, pero hablamos de la ambici贸n como desencadenante de crecimiento y desarrollo personal. La pasi贸n es el motor y la ambici贸n el combustible que lo alimenta.

鈥淏uscar aquello que os haga sentir bien y cuando lo encontr茅is, poner pasi贸n y ambici贸n, s贸lo as铆 descubrir茅is vuestro talento鈥, este fue mi consejo.

La tortilla del talento

Como todo el mundo sabe aunque no todos lo admitan, vivimos tiempos en los que la 煤nica certidumbre es la incertidumbre. Hay quienes afirman que las incertidumbres surgen de contradicciones crecientes, pero no es menos cierto que muchos construyen sus certidumbres alimentando sus contradicciones. Pero lo realmente alarmante surge cuando son las propias organizaciones quienes crean y recrean la contradicci贸n como estrategia de supervivencia en una falsa certidumbre.
鈥淐贸mo deben hacerse las cosas鈥 ser铆a una forma simple de definir lo que m谩s ornamentalmente llamamos Gesti贸n por Competencias, Evaluaci贸n de Competencias y todo lo que sigue.
Pero, volviendo a las simplezas, el secreto del 茅xito no es otro que relacionar adecuadamente dos variables: procesos y personas. Desde esta perspectiva, resultar铆a absurdo preguntarse qu茅 fue antes, si el huevo o la gallina. Primero聽lo que hay que hacer聽y despu茅s聽c贸mo se debe de hacer聽por parte de las personas, pero sin perder nunca de vista que lo realmente importante no es el huevo o la gallina, sino la tortilla que debe resultar.
Pero he aqu铆 que la humilde tortilla genera suficiente incertidumbre, inseguridad y finalmente聽聽un temor inexplicable, pero suficientemente aterrador como para obligarnos a buscar refugio seguro en la flagrante contradicci贸n. Y esta no es otra que describir gen茅ricamente las competencias, establecer pautas de observaci贸n y niveles de consecuci贸n a partir de la ambigua objetividad de la nada.
El resultado de todo ello resulta casi siempre invariable: buscamos y evaluamos 鈥渆l hacer bien鈥 cuando, en realidad nuestro objetivo ser铆a conseguir el 鈥渉acer lo mejor鈥 que no debe confundirse conhacerlo mejor, sin贸nimo de otras historia en la organizaci贸n. O como dicen los anglosajones de manera m谩s po茅tica:
doing the right thing, not doing thing right
El Talento y las Competencias no son cosas distintas, pero s铆 diferentes momentos de una misma realidad. Si las consideramos cosas distintas, caemos en la tentaci贸n de hablar de personas competentes y personas con talento y de ah铆 a eufemismos聽como atraer y retener el talento聽va un bostezo.
El talento es la conclusi贸n final de una puesta en acci贸n de las competencias de forma聽notable. Quiz谩s el problema y la excusa final para caer en brazos de la contradicci贸n sea el t茅rmino 鈥渘otable鈥 que parece establecer una frontera valorativa que no todos podr铆an conseguir. Y he aqu铆 la contradicci贸n final: 驴nos contentamos con hacer las cosas bien? o bien 驴debemos aspirar a hacer lo correcto en t茅rminos de competencias?
Ya, ya, se est谩 preguntando 驴y que pu帽etas es聽lo correcto?
Esa tenue frontera entre hacer las cosas bien y hacerlas de forma notable no es otra cosa que aspirar a ser una empresa normal o una organizaci贸n excelente. Y, sinceramente, 驴qui茅n no aspira a ser excelente?

La empresa 谩rbol

La analog铆a del 鈥渋ceberg鈥 es un cl谩sico cuando se habla de competencias haciendo referencia a aquellas relacionadas con la 鈥減ersonalidad鈥 cuya detecci贸n es compleja y comprometida y que traducido a cristiano quiere decir: lo sentimos, tierra de nadie o no man麓s land dicho de forma m谩s t茅cnica.
Algo similar ocurre cuando hablamos del talento aunque todav铆a no existe una analog铆a o modelo que explique la compleja detecci贸n de alguno de sus componentes, en concreto el conocimiento. Por todo ello, me van a permitir introducir una posible figura aleg贸rica y que no es otra que la de un 谩rbol.
驴Qu茅 vemos de un 谩rbol? Por supuesto, el tronco, sus ramas y hojas, pero rara vez podemos distinguir sus profundas ra铆ces, aquello que realmente permite su supervivencia, es decir su 茅xito en el ecosistema donde se localiza.
El conocimiento son las ra铆ces ocultas del talento. No es el componente clave, pero siempre acaba resultando opaco. Alguien dir铆a que si la persona demuestra competencias, se le presupone conocimiento. Por supuesto, pero la pregunta que se me ocurre es doble鈥
驴Y si a煤n demostrando competencias no negamos la posibilidad de un recorrido ascendente en las mismas? 驴No ser铆a necesario conocer su grado de conocimiento a la hora de establecer estrategias de desarrollo?
驴Y si no demostrase el nivel de competencias necesarias? 驴No ser铆a a煤n m谩s importante establecer su nivel de conocimiento?
Pero no acaba todo ah铆 porque aunque el problema afecta al concepto de conocimiento en su conjunto, resulta a煤n m谩s preocupante la total opacidad del 鈥渃onocimiento t谩cito鈥, entendiendo por ello aquel conocimiento que tiene su origen en la interacci贸n de las personas entre s铆 y con los contextos operativos de la empresa.
驴Por qu茅 puede ser importante el conocimiento t谩cito?
De partida, se me ocurre que no existe mejor medida del talento que conocer la capacidad de la persona para generar nuevo conocimiento a partir del conocimiento formal anterior aplicado a sus competencias.
Ese nuevo conocimiento re煤ne m煤ltiples consecuencias, todas ellas beneficiosas para la persona y la empresa en su conjunto.
En primer lugar incrementa sus potencialidades en la interacci贸n con el contexto operativo de la empresa o lo que es lo mismo, su rendimiento productivo.
No es de despreciar el valor emocional que supone ser consciente de ser 鈥渃reador de conocimiento鈥 sea cual sea su estatus profesional en la empresa. He visto carretilleros, soldadores o mozos de almac茅n ganar en su autoestima y, en consecuencia, en su valor para la empresa como consecuencia de sentirse protagonistas y creadores.
El conocimiento formal es verdadero hasta que se demuestre lo contrario que es lo mismo que decir hasta que llegue su hora de ser actualizado. Pero esa actualizaci贸n no proviene de otro conocimiento igual de formal, sino de la experiencia pr谩ctica o lo que es lo mismo, el origen de lo formal est谩 en la experiencia. El conocimiento t谩cito no s贸lo permite 鈥渞enovar la verdad鈥 sino mostrarla 煤til porque est谩 basado en la realidad de la empresa. Apl铆quese todo esto al d铆a a d铆a y dar谩 como resultado optimizaci贸n y reingenier铆a de procesos, incrementos productivos y alimentaci贸n de procesos de mejora continua.
驴Qu茅 decir del concepto de innovaci贸n total? 驴Qui茅n puede alimentar al dichoso funnel si no es el conocimiento t谩cito de las personas? Si la innovaci贸n surge de la necesidad, 驴c贸mo se puede detectar una necesidad cierta si no es movi茅ndose en la realidad pr谩ctica de las cosas?
El conocimiento t谩cito es el gran desconocido en nuestras empresas. Apenas si cuenta cuando hablamos del talento de las personas, como si todo se redujera a operaciones calculadas en su desarrollo y conclusi贸n. Limitado a la maquina del caf茅, el rinc贸n del empedernido fumador o recluido en el comedor de la empresa, apenas si es visible m谩s all谩 de la an茅cdota que invariablemente se acaba percibiendo como queja y, en consecuencia, molestia.

Quiz谩s nunca fue m谩s cierto aquello de que el 谩rbol no nos deja ver el inmenso bosque de ra铆ces que oculta. Una empresa puede ser un 谩rbol esbelto y vistoso, pero si no es consciente de las ra铆ces que la sustentan, es muy probable que no resista la pr贸xima tormenta.

Atraer y retener esa absurda solemnidad

Atraer y conservar el talento parece ser una verdad indiscutible en el dec谩logo del buen directivo. La 煤ltima gran encuesta realizada a nivel mundial en 2012 parec铆a confirmar esta afirmaci贸n al registrar un un谩nime 97% de valoraciones de altos directivos al respecto.
Sin embargo, a estas alturas, uno empieza a sospechar que esta es una afirmaci贸n tan solemne y abstracta como aquello de 鈥渓a educaci贸n es el futuro de un pa铆s鈥 o 鈥渓a preservaci贸n de los h谩bitats naturales son nuestra primera prioridad鈥. Cuando las declaraciones son solemnes, las liturgias acaban por ocultar la realidad de las cosas.
Potenciar el talento con el fin de abaratar costes o afinar procesos es algo com煤n aunque casi nunca se etiqueta como 鈥渋nvertir en talento鈥. Sin embargo, gestionar el talento para crecer en otros frentes a partir del desarrollo de oportunidades es algo tan singular como un tigre siberiano impartiendo clases de Derecho Can贸nico en la Universidad de Timoroshenko.
El problema est谩 empezando聽 a ser tan preocupante que, incluso cuando se presentan oportunidades de negocio clamorosamente evidentes, no resulta f谩cil encontrar personas dentro de la empresa que puedan encargarse de su desarrollo o, si se encuentran, son las mismas que vienen ocup谩ndose de otros quince o veinte asuntos similares. La conclusi贸n no es otra que un continuo desperdicio de oportunidades de crecimiento o, en el mejor de los casos, una paup茅rrima explotaci贸n de las mismas. Al final, muchos se refugian en el esfuerzo por conseguir ahorros como consuelo a la perdida de oportunidades reales.
Evidentemente, las soluciones a semejante diagn贸stico pasan, entre otras, por el convencimiento de los equipos directivos en la gran oportunidad que supone invertir en talento, abandonando esas creencias tan en boga de que se puede atraer y retener con un buen plan de incentivos y unos pertinaces cazatalentos, como si la empresa fuera un club de futbol de afamado prestigio. 隆M谩s cantera y menos experimentos!
En segundo lugar, hay una pregunta obligada: 驴busca talento fuera porque est谩 seguro de que no lo tiene en casa?
En otras palabras, cuando hablamos de talento lo hacemos como si nos refiri茅ramos a Le贸nidas y los 300, olvidando que muchas de las competencias que perseguimos las podemos encontrar en nuestras personas. Otra cosa es que podamos visualizarlas. 驴C贸mo conseguirlo?
Mapeo, Mapeo y Mapeo鈥
Es frecuente comenzar por mapear el talento cuando, en realidad, debemos hacerlo con los contextos f铆sicos donde se desarrolla el negocio. Es como si trat谩ramos de realizar una prospecci贸n estrat茅gica de la distribuci贸n demogr谩fica de un pa铆s sin situar antes los centros urbanos en el mapa.
En primer lugar, debemos desarrollar el Mapa de Valor que nos permita visualizar los espacios f铆sicos as铆 como su situaci贸n en t茅rminos de generaci贸n de negocio y alineamiento con los objetivos corporativos. Una vez que sepamos esto, podremos comenzar a 鈥渄istribuir el talento en el territorio鈥 seg煤n nuestras necesidades estrat茅gicas, es decir construir el Mapa de Talento. Y finalmente, un 煤ltimo paso vital: establecer las personas clave de la empresa en relaci贸n con los procesos que en ese momento resultan vitales. En otras palabras, el Mapa de Liderazgo.
Una 煤ltima reflexi贸n: 驴Qui茅n es su principal aliado en este proceso?

No hay ninguna duda. Hablamos del 脕rea de Recursos Humanos, Capital Humano, Personas y Desarrollo o como quiera que se le haya bautizado. Los Recursos Humanos, como su nombre bien indica, son la punta de lanza para conseguir ese equilibrio entre personas y objetivos. Las personas no llegan con manual de instrucciones y especificaciones t茅cnicas. Menos a煤n resultan previsibles y sistem谩ticas. En definitiva, no crea saber todo sobre ellas. Descubrirlo, potenciarlo y aprovecharlo en su primer objetivo como responsable de una organizaci贸n.

XII Convocatoria para la adjudicaci贸n de Ayudas a Proyectos de Investigaci贸n en salud 2015

La Fundaci贸n Mutua Madrile帽a ha iniciado su XII Convocatoria Anual de Ayudas a la Investigaci贸n en Salud en Espa帽a, que estar谩 abierta hasta el 5 de marzo de 2015 en www.fundacionmutua.es y que est谩 dotada con 1,7 millones de euros. La Fundaci贸n es la entidad privada que m谩s ayudas destina en este campo.

Las ayudas ir谩n dirigidas a un total de 15 proyectos de investigaci贸n sobre Oncolog铆a, centrada este a帽o en la lucha contra las leucemias y especialmente las que afecten al 谩mbito infantil; Trasplantes de c茅lulas madre sangu铆neas (m茅dula 贸sea y cord贸n umbilical); Traumatolog铆a y sus secuelas; y Enfermedades raras, centr谩ndose en las que se manifiestan cl铆nicamente durante la infancia. Adem谩s, tendr谩n un trato preferente los proyectos presentados por grupos de investigaci贸n cuyo investigador principal sea menor de 40 a帽os. La presentaci贸n de solicitudes se realizar谩 exclusivamente a trav茅s de www.fundacionmutua.es y su resoluci贸n, abordada por el Comit茅 Cient铆fico de la Fundaci贸n Mutua Madrile帽a y elevada posteriormente al Patronato de la misma, se har谩 p煤blica en el mes de julio en un acto p煤blico e institucional.

Como explica el director general de la Fundaci贸n Mutua Madrile帽a, Lorenzo Cooklin, el citado Comit茅, presidido por Rafael Matesanz, “ha decidido los 谩mbitos de especializaci贸n debido fundamentalmente a tres motivos: combatir patolog铆as que afectan a un gran 谩mbito poblacional, ayudar la lucha contra enfermedades raras a las que apenas se destinan recursos de investigaci贸n y avanzar en aquellas alteraciones que tienen relaci贸n con el negocio asegurador de la compa帽铆a (traumatolog铆a y sus secuelas)”.

La financiaci贸n m谩xima ser谩 de 150.000 euros por proyecto. Entre los criterios que se tendr谩n en cuenta para la selecci贸n de los trabajos estar谩n la aplicabilidad de la investigaci贸n propuesta y, en segundo lugar, que se trate de trabajos de investigaci贸n cl铆nica que se lleven a cabo en instituciones hospitalarias.

Tal y como ocurri贸 en 2014, este a帽o se abre tambi茅n una convocatoria聽 espec铆fica de ayudas para聽 m茅dicos del cuadro de profesionales de Adeslas que desarrollen proyectos de investigaci贸n en cualquiera de las cuatro 谩reas mencionadas.

El objetivo de la Fundaci贸n Mutua Madrile帽a con este programa anual de ayudas es fomentar la investigaci贸n cl铆nica de excelencia en Espa帽a. Desde 2004, ha financiado 1.239 proyectos en toda Espa帽a, por un valor superior a los 50 millones de euros. Como ejemplos de logros detacados de los obtenidos en estos doce a帽os, Cookiln destaca que “ha podido determinarse cu谩les son los tratamientos m谩s efectivos contra el c谩ncer y se han podido mejorar los protocolos de su tratamiento en funci贸n de las caracter铆sticas de cada paciente. Adem谩s, tambi茅n se ha ampliado el 谩mbito de los trasplantes de coraz贸n mediante la utilizaci贸n de donantes a coraz贸n parado y no s贸lo en muerte encef谩lica”.

El directivo recuerda la l铆nea especial de ayudas a la investigaci贸n abierta por la Fundaci贸n en 2012, centrada en nuevos tratamientos para las enfermedades raras que afectan a la poblaci贸n infantil, “como pueden ser la Atrofia Muscular Espinal (AME) o el S铆ndrome de Sanfilippo. Estos males, a pesar de sus graves consecuencias y debido a su menor incidencia poblacional, tienen m谩s limitado el acceso a recursos econ贸micos para financiar el descubrimiento de nuevos tratamientos”.

Al margen de las ayudas a la investigaci贸n, y por tercer a帽o consecutivo, la Fundaci贸n Mutua Madrile帽a conceder谩 5 becas para profesionales de la medicina y la enfermer铆a que vayan a dedicar un m铆nimo de 4 meses a la labor asistencial voluntaria en pa铆ses en v铆as de desarrollo. Durante 2014 se beneficiaron de estas 5 becas otros tantos j贸venes profesionales de la medicina que estuvieron desarrollando una importante labor asistencial, principalmente con la infancia, en Angola, Etiop铆a, Mali, Mozambique y Per煤.

LA CLAVE DEL 脡XITO

Una empresa es un sistema y, como todo sistema, se fundamenta en la interacci贸n de sus partes.
Partiendo de esta afirmaci贸n, podr铆amos decir que una empresa, cuanto mayores sean sus dimensiones, mayor ser谩 su complejidad como sistema. Sin embargo, tambi茅n es una realidad que en todo sistema, la relaci贸n entre sus componentes y su influencia mutua es m谩s importante que la cantidad o calidad de los mismos. En una palabra, una empresa percibida como un equipo de trabajo, resulta ser un sistema complejo no por el numero de sus componentes, sino por la naturaleza de los mismos, es decir personas.
Acostumbramos a asociar el t茅rmino 鈥渃omplejo鈥 con una medida cuantitativa por lo que, aparentemente, un sistema resulta m谩s complejo cuanto mayor sea el n煤mero de sus componentes. Un puzle de 10000 piezas siempre resulta m谩s complejo que uno de 100. En consecuencia, una empresa con 5000 trabajadores siempre ser谩 m谩s compleja que una formada por 50. Sin embargo, la realidad, una vez m谩s, nos dice que esto no siempre es necesariamente as铆. Una familia de quince miembros no tiene porque ser m谩s ca贸tica que una de tres. En definitiva, la cantidad influye en la complejidad, pero se trata de una complejidad de detalle por no llamarla simple. La complejidad de un puzle de 10000 piezas reside en el factor tiempo.
Aquello que hace realmente complejo a un sistema es la naturaleza de sus partes. No es lo mismo hablar de un componente estable que siempre se comporta de igual forma, sean cual sean las condiciones ambientales, que de uno din谩mico que puede variar continuamente de estado, sin depender incluso de esas mismas condiciones. Esto es lo que hace que sistemas como el atmosf茅rico sean incre铆blemente complejos. Los elementos se relacionan e interact煤an de m煤ltiples formas porque cada uno de ellos puede adoptar distintos estados por lo que las combinaciones resultan m煤ltiples.
En definitiva, la complejidad de un sistema no depende de sus componentes sino de la naturaleza din谩mica de los mismos. Un conjunto de personas, organizadas como equipo de trabajo, siempre ser谩 un SISTEMA DE COMPLEJIDAD DIN脕MICA porque los componentes pueden adoptar distintos estados emocionales y relacionales, influyendo as铆 en el resultado productivo del conjunto.
Cuando hablamos del 鈥減otencial de las personas鈥 de una empresa en relaci贸n con la generaci贸n de valor, estamos hablando del Talento y Conocimiento de las mismas, pero casi siempre olvidamos un tercer y definitivo componente que todo lo decide: el factor emocional. El potencial de generaci贸n de valor de las personas no depende tan s贸lo de sus aptitudes, sino tambi茅n de sus actitudes y, precisamente, 茅stas constituyen el factor din谩mico que aporta complejidad al conjunto del sistema. Seguramente recordar谩n aquello de un equipo de f煤tbol plagado de estrellas pero que no acaba de funcionar como debiera. Grandes dosis de aptitud combinadas con una desastrosa actitud.
Cuando hablamos de talento y descendemos a la realidad de las habilidades y competencias, acostumbramos a recurrir al s铆mil del iceberg para explicar, cuando no justificar, que los resultados son inciertos debido a esa oculta porci贸n de la ecuaci贸n que llamamos emociones, sentimientos, capacidades relacionales y muchas cosas m谩s. En otras palabras, est谩 bien contar con un Balance Scorecard, un DSS o un EIS, al igual que es importante tener un buen Plan Estrat茅gico con sus misiones, visiones y objetivos. No est谩 de m谩s contar con un buen sistema de gesti贸n de competencias, procesos de evaluaci贸n que detecten gaps o extraordinarios criterios de selecci贸n y contrataci贸n. Al final, y perdonen la expresi贸n, si la burra no quiere tirar, simplemente no tira aunque habr铆a que preguntarse porque no lo hace, m谩s all谩 de su cabezoner铆a histri贸nica.
Su empresa puede parecer un sistema complejo por su naturaleza productiva, las ingobernables leyes del mercado o su mastod贸ntica o m铆nima dimensi贸n. Pero, por encima de todo ello, la complejidad reside en las personas.
La primera condici贸n para comprender un sistema complejo consiste en admitir su naturaleza. La segunda no es otra que respetar esa misma naturaleza y, por 煤ltimo, la tercera consiste en elevarla a cualidad.

Vivir con naturalidad la complejidad, esa es la paradoja, pero tambi茅n la clave del 茅xito.

 

TONTABILIDAD Y TALENTO

S铆, han le铆do bien, 鈥渢ontabilidad鈥 aunque no entendida como la contabilidad de tontos de la organizaci贸n, sino como el arte de hacerse el tonto en la organizaci贸n.
Siempre que hablamos de Talento y Empresa, de una forma u otra, acaba apareciendo la figura de quien, lejos de ver como una oportunidad la gesti贸n del talento en la organizaci贸n, tiende a percibirlo m谩s bien como una amenaza o, en todo caso, una molestia.
Quiz谩s, antes de llegar a ese punto, habr铆a que definir qu茅 entendemos por 鈥渢alento鈥 en el contexto de la empresa.
El talento siempre ha estado considerado como algo inusual, poco frecuente, especial. Sin embargo, en el contexto de la empresa, el talento es natural, frecuente y, en definitiva, com煤n a todas sus personas. Pero esta concepci贸n corporativa del talento s贸lo puede entenderse desde la 贸ptica del valor y, de forma m谩s concreta, de las condiciones que debe cumplir la empresa para la generaci贸n de ese valor.
Piensen por un momento en conocidos deportistas, literatos, pintores o actores. Efectivamente, cuentan con un inmenso talento, pero 驴ser铆a su talento 煤til para una empresa de conservas, log铆stica o de derivados del fl煤or? Me temo que no, salvo en lo referido a su imagen.
Cuando hablamos del talento en la empresa, hablamos de habilidades y competencias notables, pero siempre enfocadas a satisfacer las necesidades de la misma en t茅rminos productivos y de generaci贸n de valor. En caso contrario, siempre hablaremos de un talento desaprovechado y no porque la empresa es incapaz de gestionarlo adecuadamente, sino por la inoportunidad del mismo.
Talento en la empresa es la capacidad de sus personas para enfocar sus habilidades y competencias de forma notable en la satisfacci贸n de las necesidades de la misma en t茅rminos de generaci贸n de valor.
驴Una visi贸n sesgada exclusivamente a favor de la empresa?
En forma alguna, 驴qui茅nes constituyen la base de esa empresa? 驴de qui茅nes depende su 茅xito? 驴qui茅nes son capaces de generar valor?

Otra cosa muy distinta es no olvidar la intima relaci贸n que debe existir entre Gesti贸n del Talento y Compensaci贸n. Talento y Compensaci贸n optimizados en su gesti贸n dan como resultado generaci贸n de valor sostenido.
Pero volviendo a la 鈥渢ontabilidad鈥濃
Todas las personas de una empresa poseen un potencial de talento. Pero otra cosa muy distinta es que todas ellas est茅n dispuestas a desarrollarlo. El desarrollo del talento pasa por trabajar no s贸lo tus aptitudes, sino tambi茅n tus conocimientos y, sobre todo, actitudes. En definitiva, el talento es potencial, pero su conversi贸n en realidad exige esfuerzo, disciplina y trabajo constantes y no todo el mundo est谩 dispuesto a ello nos guste o no admitirlo por lo que la interacci贸n con factores de compensaci贸n se hacen a煤n m谩s evidentes y, no por una raz贸n de castigo, sino de equidad y reconocimiento.
La 鈥渢ontabilidad鈥 es un arte cuando una organizaci贸n decide emprender el camino del talento. Por ello, no s贸lo debemos preocuparnos de alinear talento y valor cartografiando su presencia en la organizaci贸n; no s贸lo debemos diagnosticar la situaci贸n de partida a trav茅s de evaluaciones multicanal y generar acciones en consecuencia. Tambi茅n es crucial plantearse estrategias que consigan gestionar la incertidumbre y los niveles emocionales de la organizaci贸n.
Pese a todo, la 鈥渢ontabilidad鈥 siempre ser谩 una posibilidad. Pero recuerden, tontos lo que se dice tontos, no existen en una organizaci贸n. Otra cosa es tener la desgracia de encontrarse con alg煤n doctorado en 鈥渢ontabilidad鈥. Pero, cuando esto ocurre, mi consejo es que siga hacia delante con el talento y, sobre todo, recon贸zcalo.

驴D脫NDE DUERME EL TALENTO?

Vivimos tiempos en los que el significado y la construcci贸n de conocimiento pasa por una de sus horas m谩s bajas aunque aparentemente la exposici贸n al desbordamiento tecnol贸gico debiera haber producido el efecto contrario. Sin embargo, nunca antes hab铆a sido tan sencillo desvirtuar la realidad y adem谩s hacerlo de forma totalmente convincente para aquellos que supuestamente somos protagonistas de la misma.

En estos tiempos, las palabras pierden su significado y precisi贸n sem谩ntica para convertirse en simples argucias y retru茅canos ret贸ricos. 鈥淗ay muchos que siendo pobres merecen ser ricos, y los hay que siendo ricos merecen ser pobres鈥 dec铆a Quevedo. Ahora podr铆amos decir que 鈥渉ay muchos que siendo inteligentes merecen demostrarlo, y los hay que siendo tontos merecen decirles que ya lo han demostrado鈥.

Mas

Abierto el plazo de presentaci贸n de solicitudes para las convocatorias de proyectos de investigaci贸n 2014

Se encuentra abierto el plazo de presentaci贸n de solicitudes para las convocatorias del Plan Estatal de Investigaci贸n Cient铆fica y T茅cnica y de Innovaci贸n 2013-2016 aprobadas por resoluci贸n de 1 y 6 de agosto de 2014 (BOE 8 de agosto).

Estas solicitudes corresponden a la convocatoria de 鈥楶royectos I+D 2014鈥 y a 鈥楢cciones de dinamizaci贸n 鈥淩edes de Excelencia鈥 2014鈥 del Programa Estatal de Fomento de la Investigaci贸n Cient铆fica y T茅cnica de Excelencia y a las convocatorias de proyectos 鈥楻etos Investigaci贸n: proyectos I+D+i鈥 del Programa Estatal de I+D+i orientada a los Retos de la Sociedad.

Existen diferentes plazos de presentaci贸n de solicitudes seg煤n el tipo de convocatoria y 谩reas tem谩ticas de gesti贸n. Toda la informaci贸n sobre las convocatorias, as铆 como las preguntas frecuentes se encuentra disponible en la web del MINECO.

Por otra parte, el plazo de presentaci贸n de solicitudes a la convocatoria聽de 鈥楶royectos I+D+i para j贸venes investigadores sin vinculaci贸n o con vinculaci贸n temporal鈥 del Programa Estatal de I+D+i orientada a los Retos de la Sociedad se abrir谩 el pr贸ximo lunes 15 de septiembre y el de 聽”Explora Ciencia” y “Explora Tecnolog铆a” 2014 del Programa Estatal de Fomento de la Investigaci贸n Cient铆fica y T茅cnica de Excelencia, publicada tambi茅n en el BOE de 8 de agosto, se abrir谩 el d铆a 15 de octubre.

LA EMPRESA INCLUSIVA

Max Weber defini贸 el Estado como 鈥渆l monopolio de la violencia legitima鈥. Salvando las distancias, hay empresas que representan el monopolio de la inteligencia legitima. 聽De hecho, el uso o abuso de la Inteligencia Corporativa es lo que determina que podamos hablar de Empresas Inclusivas y Exclusivas.
La concentraci贸n de la inteligencia en una minor铆a privilegiada la convierte en legitima, generando una estructura piramidal de acciones 鈥 reacciones presidida por un conocimiento formal que todo lo domina y administra. En este tipo de empresas, pueden producirse actos emprendedores que deriven en innovaciones de procesos, pero nunca acaban convirti茅ndose en conocimiento compartido y, menos a煤n, formal. Hablamos de organizaciones sin alma, presididas por un nombre y una marca que puede generar respeto y admiraci贸n en t茅rminos de dimensi贸n y negocio, pero que jam谩s protagonizar谩n actos de progreso y nunca ser谩n ejemplos a seguir. Son mundos seguros, predecibles, organizaciones que practican ciegamente la religi贸n de la certidumbre basada en los mandamientos de un mercado anacr贸nico y agonizante. Son las Empresas Exclusivas, caracterizadas por el monopolio de una inteligencia vertical y excluyente, empresas que aportan valor a medio plazo, pero que jam谩s ser谩n sujetos activos en el cambio de las culturas organizativas y, menos a煤n, en los paradigmas de las relaciones econ贸micas. Quiz谩s algunos ejemplos con nombre y apellido en nuestro pa铆s ayuden a identificar mejor el prototipo: El Corte Ingl茅s, Repsol, BBVA, Santander, Eroski y otras tantas que se consideran tractoras de valor, pero que apenas aportan progreso y nuevos modelos, es decir ejemplos a seguir.
El reconocimiento de la existencia de inteligencias m煤ltiples en una organizaci贸n. La modelaci贸n de una estructura organizacional basada en la optimizaci贸n de esas inteligencias en forma de talento. La articulaci贸n de flujos continuos a partir de la praxis del conocimiento formal en forma de pensamiento estrat茅gico que genere nuevo conocimiento a帽adido. La existencia de equipos aut贸nomos a quienes se reconoce el valor de su emprendimiento y se toleran sus posibles errores como condici贸n para el 茅xito. La progresiva conformaci贸n de una cultura compartida expresada en orgullo y cohesi贸n. La aceptaci贸n de la existencia de dos frentes abiertos: rutinas y problemas 鈥 oportunidades. La firme creencia en lo posible no en lo probable. La asunci贸n de la generaci贸n de valor estable como condici贸n para poder explorar la creaci贸n de valor diferenciado.聽 Todas ellas son se帽ales que delatan una vocaci贸n definida, un objetivo esencial: ser diferentes, condici贸n irrenunciable para generar admiraci贸n y reconocimiento, traducida en progreso que no es otra cosa que la creaci贸n de un nuevo modelo a seguir. Hablamos de las Empresas Inclusivas, basadas en el reconocimiento de las personas como su primer activo. Empresas que incluyen a todos y cada uno de sus miembros en la construcci贸n de su futuro en vez de excluir a quienes no se encuentran cerca de la c煤spide de la pir谩mide, olvidando que es la base quien confiere estabilidad a la estructura.
La mayor parte de las empresas que lideran el movimiento inclusivo se caracterizan por ra铆z esencialmente tecnol贸gica, pero la explicaci贸n resulta sencilla. En estas empresas el trabajador medio presenta una alta cualificaci贸n, al tiempo que el modelo de negocio exige sistemas abiertos y compartidos de conocimiento y talento. Lo realmente dif铆cil es encontrar empresas inclusivas de base estrictamente productiva o dirigidas al sector servicios pero con una oferta b谩sica y apenas dotada de componente tecnol贸gico. En estas empresas, la pir谩mide de conocimiento y talento se encuentra fuertemente perfilada, reforz谩ndose con una estructura estamental que pr谩cticamente dicta el destino de las personas en t茅rminos de carrera profesional desde sus inicios en las mismas. Sin embargo, son estas empresas quienes mejor podr铆an alinear conocimiento y talento en t茅rminos inclusivos para la generaci贸n de valor. Son ellas quienes presentan un mayor recorrido y ofrecen unas oportunidades de valor oculto altamente significativas. Sin embargo, su principal problema consiste en confundir gesti贸n y liderazgo compartido. Generalizar el talento y los flujos de conocimiento no implica debilitar las estructuras jer谩rquicas de gesti贸n, en todo caso las refuerzan con una mayor cohesi贸n e identificaci贸n con la organizaci贸n. Suponer lo contrario, no demuestra otra cosa que ignorancia y, sobre todo, un puritanismo empresarial trasnochado que constituye la principal garant铆a en el camino hacia la mediocridad y la supervivencia basada en la certidumbre.